직장인 1년 차까지만 해도 뭐든 새로운 업무를 열심히 배우고, 시키는 것만 잘해도 칭찬받는 시기입니다. 하지만 점점 연차가 높아질수록 ‘성과’ 측면을 생각하지 않을 수 없습니다. 다른 직원도 나랑 비슷한 일을 하는데, 그 직원은 왜 나랑 다른 성과가 날까? 이렇게 고민하기 시작하면서, 점점 자괴의 늪에 빠지기도 합니다.

혹은 한 기업의 대표자라면 이런 개인적 차원에서 ‘생산성’ 문제에서 나아가 조직의 ‘생산성’을 생각하고 있을 테죠. 비슷한 연차의 기업인데, ‘저 기업은 왜 저렇게 잘나가지?’처럼 말이죠.

‘오래 일하면 따라잡을 수 있을 거야’식의 옛 사고방식은 버리고, ‘열심히 일해도 성과가 나지 않는’ 근본적 이유를 이해하고, 이를 해결할 수 있는 실질적 방법이 필요한 때입니다.

‘실패하면 비난받을 거야’란 두려움

축구 페널티킥에 대한 연구에서 하나의 힌트를 얻을 수 있습니다. 미하일 바렐리라는 심리학자가 286개의 페널티킥을 분석했는데, 그 결과 좌우 골포스트 상단 구석으로 찬 공은 100% 성공률을 자랑했습니다. 여긴 키퍼가 막을 수 없는 곳이었죠.

그런데, 키퍼 중 단 13%만이 이곳으로 공을 찼습니다. 왜 키퍼는 100% 성공할 수 있는 곳이 있음에도 불구하고, 이곳으로 공을 차지 않은 걸까요? 이는 실축에 대한 부담감, 두려움 때문이었습니다. 실축했다는 비난을 받느니 차라리 키퍼 선방에 막혔다는 게 덜 부담스러우니 키퍼가 막을 수 있는 바닥 쪽으로 차버리고 마는 것이죠.

기업도 마찬가지입니다. 기업에서는 직원들이 성과를 내는 방식으로 끊임없이 혁신하는 시도가 필요한데, 직원의 경우 변화보다는 기존에 하던 방식을 고수하는 경향이 있죠. ‘기존에 하던 대로만 해도 망하진 않을 거야’, ‘혁신했다가 실패하면 내가 책임져야 하지 않을까?’ 등 직원 마음속에는 이런 두려움이 깊이 자리 잡고 있기 때문입니다.

Tip > 구글이 발견한 최고의 성과를 내는 팀의 특성 중 하나는 ‘심리적 안정감’이었습니다. “구성원들 간에 상처받지 않고 자유롭게 말하고 행동할 수 있는지, 그래서 두려움 없이 기꺼이 위험을 감수할 수 있는지” 였어요.

즉 경영자나 직원 모두 ‘도전’과 ‘혁신’을 통해 성과를 낼 수 있다는 걸 알고 있지만, 지금까지 해오던 관행을 버리지 못하는 것은 실패했을 때 비난 때문이죠. 도전과 혁신을 했을 때 실패를 하더라도 용인하는 것, 그리고 도전과 혁신에 의한 성과에 대해서는 크게 칭찬하고 보상하는 것이 비난에 대한 두려움을 없앨 수 있는 최고의 방법입니다.

시간만 잡아먹는, 쓸데없는 회의들

NTT 데이터 경영 연구소의 조사에 의하면 일본 회사에서 회의나 미팅이 차지하는 비율이 15.4%에 달한다고 합니다. 우리나라도 마찬가지 일 거예요. 한 사람당 하루 1.4시간이나 소모하고 있다는 말이죠. 이런저런 회의로 시간을 잡아먹고, 회의를 준비하는 시간도 그리고 회의록 작성 시간도 모두 합치면 1.4시간은 훌쩍 뛰어넘겠죠. 회의를 진행해서 이렇다 할 결론이 매번 나오는 것도 아니고, 대부분의 회의는 딱히 정해진 것 없이 ‘일 열심히 합시다’로 결론나는 경우도 많아요. 조직의 모든 악의 근원이라고 해도 무방하죠.

회의 목적이 불분명하고, 진행자가 제 역할을 못하고, 몇 사람만이 의견을 말하고, 지금 무슨 이야기를 하고 있는지 알 수 없고, 결론 또한 알 수 없고, 질문만이 가득한 회의. 이런 비생산적인 회의를 피할 수 없다면, 조직 차원에서 명확한 회의 규칙이나 프레임워크(틀)을 정해 놓고, 관리하는 것이 필요합니다.

Tip > 우선 회의의 중요도를 따져보고, 안 해도 되는 회의는 하지 않는 것이 바람직합니다. 의사결정이 필요한 회의, 회사나 팀의 전반적 전략 방향을 수립하는 회의의 경우 모든 사람이 자기 관점을 공유하고, 해결 방안을 함께 수립해야 하니 회의가 최선입니다. 다만, 정보를 단순 공유하거나 브리핑을 위한 회의는 줄일 수 있다면 최대한 줄여야 합니다. 회사 내 시스템을 통해 업무 공유나 이슈관리를 잘 하고 회사는 이런 회의는 거의 하지 않습니다.

또한, 회의 소집 자체를 어렵게 만드는 것도 방법입니다. ‘정확한 회의 주제가 무엇인지’, ‘회의 소요시간은 얼마나 되는지’, ‘회의에 참석해야 하는 사람은 누구인지’, ‘회의에서 어떤 결정이 내려져야 하는지’, ‘회의에 참석해야 하는 이유가 구체적으로 무엇인지’ 등 회의 소집자가 회의의 이유를 정확하게 담은 요청서를 표준 절차로 만드는 거죠. 그래서 정말로 회의가 필요한 사람 외에는 회의 소집을 어렵게 만드는 겁니다.

그리고 회의 시간은 최소화해야 합니다. 회의 전 어젠다를 미리 공유하고, 회의 자료를 미리 배포해야 회의 시간 낭비를 줄일 수 있죠. 회의 시작 시간과 종료 시간은 미리 정해 계획한 시간 안에 꼭 끝내도록 하는 노력이 필요합니다.

팀원들 모두가 효율적으로 일하는 것은 모든 직장인, 그리고 회사의 로망이죠. 그런데 이를 위해서는 조직 차원에서의 시스템, 문화가 뒷받침해줘야 합니다(물론 개인적인 노력도 필요하겠지만요).

기업 차원에서 실패를 용인하고 재도전을 격려하는 문화, 그리고 비효율적인 회의 문화부터 바꿔보세요. 그래야만 개인의 성과, 조직의 성과가 달라질 수 있습니다.